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5個問題,引爆破壞式創新



2008-10-22 天下雜誌 408期 作者:編輯部

在景氣低迷、變動劇烈的環境,企業如何化危機為轉機?請聽聽以破壞式創新理論聞名於世的哈佛大學教授克里斯汀生怎麼說。

不景氣中,企業成長似乎成為一種奢求。但變動劇烈的環境,或許正是實現破壞式創新的大好時機。

哈佛大學教授克里斯汀生(Clayton Christensen)以破壞式創新理論聞名於世,但這些年來他也深知創新的概念與實務間可能存在很大的落差,因此再度策劃新書《創新者的成長指南》,由自己的顧問公司合夥人負責撰寫,提出實用的工具、原則和範例,協助企業一步步用創新驅動成長。

這是克里斯汀生繼《創新者的兩難》、《創新者的解答》和《創新者的修練》之後,策劃的第四本系列專書。他在前言中指出企業無法創新和成長有幾個主要原因,包括以不正確的方式區隔市場,因而難以看出重要的創新機會。還有許多公司在規劃未來時,都侷限於公司現有的核心能力,疏於培養新的能力,也因此常常錯失成長的機會。

到底企業該如何發掘別人未看出的創新機會?如何克服創新路上潛伏的種種陷阱,建構能顛覆現有市場領先者的方案?如何管控創新計劃早期階段的風險?又如何打造能持續推動成長的制度與組織架構?本書都有詳細解說。不景氣時更要敏銳體察顧客需求的變化,以下特別摘錄本書關於掌握顧客需求的精闢分析,以饗讀者。

在《創新者的解答》一書中,最引發讀者興趣的概念恐怕是「需要完成的工作」(jobs to be done),顧客其實是「雇用」(hire)產品與服務以執行他們生活中需要完成的工作。這個概念很容易理解,該書中談到的一些例子||例如許多消費者「雇用」奶昔來為長距離的通勤解悶;許多消費者「雇用」黑莓機(BlackBerry),以具生產力的方式打發時間,這些例子為我們提供了反直覺的真理。這真理提供的處方似乎很簡單:欲辨識能創造新成長的機會,首先要尋找人們無法以現有解決方案滿意地完成的重要「工作」。

顧客工作導向的市場觀

「需要完成的工作」這個概念簡單明瞭,卻能徹底改變你思考新機會的方式。這個概念迫使你從顧客的角度來思考,不僅要了解他們在做什麼,也要了解他們為何做這些事。就如同設計得當的製造流程有助於避免製造出變異的瑕疵品;從深入洞察顧客試圖完成的工作著手,有助於改善創新流程的預測能力。

不過,我們共事過的公司發現,遵循此概念並不容易。很多概念的文字說明看起來很動人,但實際實行起來令人意外地困難。

基本上,「顧客需要完成什麼工作」的概念很簡單:把顧客工作視為此顧客必須解決的問題,或是必須完成的事務。切記哈佛商學院行銷學權威李維特(Theodore Levitt)的精闢洞察:「人們要的不是四分之一英吋的鑽孔機,他們要的是四分之一英吋的孔洞」,鑽孔機只是達成目的的工具,目的是孔洞,所以,鑽孔才是顧客要解決的問題。

不過,要辨識是否存在新成長機會,創新者還需要更多資訊。我們發現,回答以下五個問題,能幫助辨識顧客工作帶來的商機:

一、顧客試圖解決什麼根本問題?

在使用「需要完成的工作」這個概念時,首先必須了解顧客面臨什麼問題||不論是在工作中面臨的問題,抑或日常生活中面臨的問題。在敘述顧客需要完成的工作時,愈明確具體愈好,就算你最終選擇比較概括地敘述概念,你也應該力求明確指出瞄準的顧客,以及此顧客試圖解決的問題。完成類似如下的說明:

「顧客」想要在「此境況」下「解決ˍˍ問題」。

境況很重要。例如你想在飛機上獲得最新的新聞,這跟坐在電視機前或上班通勤途中獲得最新的新聞是根本不同的問題;在家聽音樂、在車上聽音樂、邊運動邊聽音樂,也是三種非常不同的活動。同理,觀看大螢幕上專業製作的電視節目,跟觀看朋友製作及張貼於YouTube網站上的視訊短片,也是不同的兩件事,雖然,這兩項活動都需要能夠讓你觀看影像的產品,但它們對於影像品質、播放、停止、倒帶等功能、能夠重複觀看等等層面並不相同。所處境況將明顯影響你可能考慮的解決方案,以及你對這些解決方案的評估。

二、顧客的目的是什麼?

這些目的必須有相當程度的明確性,可供進一步深入探究。通常,目的跟顧客如何使用產品/服務有關。舉例來說,若一名青少年想完成的工作的目的是跟其他青少年互動,他可能考慮非常便宜、能吸引朋友、能即時互動的解決方案。

不要只考慮功能層面的目的,也要考慮情感與社會性質的目的,例如,青少年可能會想要「酷」、「非父母那一代技術」的解決方案。同理,一位印尼母親在選擇香料或調味醬等烹飪輔助品時,可能考慮哪些目的呢?功能特徵如輔助品如何影響食物的味道、使用時需花多少時間等等,當然很重要,但輔助品能創造的視覺、嗅覺、聽覺等情感層面也很重要。還有,社會性質層面也不可忽略,這位母親也可能在意堅持其母親角色的社會規範,她可能認為一項輔助品的功能性太強而取代了「媽媽的味道」,因此不使用這項輔助品。

三、有什麼障礙侷限了解決方案?

目的的反面就是導致一些解決方案被排除於考慮之外的限制障礙,例如,在雙手被其他工作佔用的境況下,無法打行動電話;必須在十分鐘之內準備好一頓餐。障礙多半屬於功能性質,沒有多少詮釋的彈性空間。

障礙也可能限制消費的場合,因此,若能辨識出消費受到限制的場合,把創新活動聚焦於這些機會,可擴大總市場佔有率。舉例而言,創新的聲控介面可以讓使用者完全無需使用雙手即能撥打電話,這項創新可以使行動電話的使用境況與場合增加,因而增加行動電話的使用。

四、顧客考慮哪些解決方案?

檢視顧客可用以完成工作的不同方法,舉例來說,想找事做以打發時間的青少年可以「雇用」手機傳簡訊給朋友、讀青少年雜誌、逛商場,現在,他們也可以使用電腦或手機上MySpace、Facebook、或其他社交網站,這類網站的成功就是因為它們比原有的解決方案更能實現青少年的目的。

五、存在什麼創新解決方案的機會?

解謎的最後一塊是辨識顧客想要的解決方案和現有解決方案之間的落差,若你能辨識出顧客目前尚未能適當執行的工作,你就找到了創新的機會。

繪製顧客工作樹

在辨識顧客想要完成的工作時,最好是辨識在一特定境況下,顧客真正想完成的「一項」工作,不過,顧客多半有許多想完成的工作,面對一長串的顧客工作,一個簡單的方法是繪製工作樹(jobs tree)。顧客工作樹的最高層就是顧客面臨的基本問題,例如,一間商店的店主可能想創造夠多的財富以照顧他的家庭,為此,他必須使目前的投資獲得最大報酬,同時要使這家店的獲利最大化。為使這家店的獲利最大化,他必須降低員工流動率,增加顧客上門次數,並成功說服顧客購買更多商品。製作簡單的顧客工作樹,能夠顯示層層的工作,以及各項顧客工作彼此之間的關連性。

如何知道自己已經到達顧客工作樹的最頂層呢?不斷地問:「為什麼?」例如,你也許假設商店店主必須完成的一項工作是改善廣告成效,為什麼?因為他們想吸引更多顧客上門,為什麼?因為他們想提高商店的獲利,為什麼?因為他們需要養家,為什麼?因為要養家嘛!當你到達最終的理由後,就代表你已經爬到顧客工作樹的頂端了。

《創新者的成長指南》

(The Innovator’s Guide to Growth-How to Put Disruptive Innovation to Work)

作者:史考特.安東尼(Scott D. Anthony)、馬克.強生(Mark W. Johnson)、約瑟夫.辛費爾德(Joseph V. Sinfield)、伊莉莎白.亞特曼(Elizabeth J. Altman)

譯者:李芳齡

出版社:《天下雜誌》出版

出版日期::2008年11月


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