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以小坐大的力道



2008-07-02 天下雜誌 作者:熊毅晰

原本只是一家做到不收攤就可以的企業,他可以做到台灣一百強;一顆不起眼的包子,他可以搶下九○%的通路市佔率,一股決不讓人小看的企圖心,讓宋光夫的成績令人矚目。


五月底一天中午,身材不高、始終顯得精神奕奕的奇菱科技兼奇美食品董事長宋光夫,領著一群外表幹練的年輕同仁們,從台南搭上高鐵前往桃園。

一路上,宋光夫沒有老闆架子,像位和善的老師般與同事們談天說笑。身為奇美集團內的最高決策大老之一,宋光夫堪稱是和外界溝通最得力的要角。

這天,這群跟著宋光夫一起北上桃園的,是剛剛傳出跨足太陽能源領域的奇美新事業體的領導班子。原來,開始要在薄膜太陽能電池領域大展拳腳的他們,委請集團內的大老宋光夫,領著他們前往拜訪在全球材料科學擁有霸主地位的杜邦(Dupont)台灣分公司。就像在材料佔了六成以上成本的TFT面板一樣,走進能源領域,杜邦和3M等這幾家上百年歷史的世界級企業,重要性依舊,手裡仍是掌握著許多關鍵的鍍膜化學品原材料。

要跟這些巨人打交道並非易事,幸好奇美集團內有一位宋光夫。而聽到集團內的新事業要找杜邦,他也二話不說答應擔任「敲門磚」。

為了推動國內在材料技術上的進展,並加深同業與異業間的合作,宋光夫堅持每年奇菱都自掏腰包舉辦一場「3C產業高分子材料及應用技術研討會」,去年邁入第十屆時,宋光夫還特地把杜邦全球總裁賀利得(Chad Holliday)請來台灣與會,當時就讓不少人對奇菱的本領大感吃驚。長年經營累積跨業跨界的人脈,正是宋光夫的大本事。

累積跨業跨界的人脈

曾經擔任中華民國無任所大使,宋光夫圓融的性格更對他掌管的企業有直接助益。像同樣出身台南的統一超商總經理徐重仁,就和宋光夫交情深厚,這也讓全省超過四千家 7-Eleven 門市的蒸籠裡,包子全都來自極少對外行銷的奇美食品。

當然,交情之外,宋光夫對品質的要求也是奇美食品能備受統一超商青睞的關鍵。「你可以用尺去量,我們每一顆包子的外觀和大小一模一樣,」談到出名的7-Eleven「大燒包」,宋光夫笑著強調。

其實在宋光夫輕鬆談笑背後,是歷經他一次又一次的親身試煉結果。就像奇美食品前年推出的鳳梨酥產品,包括餅皮和內餡,就經過宋光夫本人親自試了超過二十種以上的配方和口味。

「董事長很強調親自體驗,無論食品,或是電子產品,要上市前,一定要通過他親自試用這一關,」被宋光夫從工研院挖角而來的奇菱總經理李茂松說。

除了驚人的逢源人脈,宋光夫的企業經營功力更高超。在宋光夫手裡的企業,無論外在條件多麼有限,從不侷限發展。

幸福感的源頭

自從跨足平面顯示器產業後,奇美集團內所有資源幾乎全都投注在以生產面板為首的奇美電子身上,「奇美食品將以服務集團內部為主,」創辦人許文龍親自為奇美食品的轉型訂立方向,當年許文龍賦予奇美食品的重責大任,就是讓奇美食品成為集團強調的「幸福感」的源頭。

經過這幾年的發展,宋光夫實踐了奇美食品的使命。「但我們不會因此就把企業做小,」宋光夫語帶驕傲地說。

最具象徵的,就是奇美食品的包子有高達九○%的便利商店通路市佔率。除了搶下每一家 7-Eleven 和全家便利商店的蒸籠外,包括OK和萊爾富,奇食的包子市佔率都超過六成。

奇美食品打造集團幸福感的任務方面,最顯著的成績,就是每天要供應給集團內同仁的便當數量竟然超過一萬盒。而旗下的奇美咖啡廳,最讓宋光夫津津樂道。不但遍佈集團旗下十五個分支企業與據點,就連其他企業組織也爭相邀請奇美咖啡廳進駐,例如台積電、茂迪、統寶,乃至工研院、交大、成大,都可見到總是滿座的奇咖身影。

而在宋光夫目前投注九成精力的奇菱科技身上,更可以看到宋光夫不受集團資源傾斜的發展力道。在今年的《天下雜誌》「二○○八年一千大企業調查」排名中,宋光夫領軍的奇菱科技,就以三三○億元的年營收,首度擠入前一百強。

八年前,奇菱才以十一億元的規模,首度擠入一千大,旋即以迅雷不及掩耳之姿往前衝。二○○六年營收一七六億元的奇菱,去年營收成長率更高達八八%。

任誰也料想不到,今天位居全國一百大製造業的奇菱,原本是一家只要做到不收攤就好的企業。一九九○年,奇美創辦人許文龍把宋光夫從美國找回來,「讓大家繼續有工作,不要倒閉就好,」這是許文龍當年把奇菱交給宋光夫時唯一的期許。

當時的宋光夫,剛剛結束他人生最大的一場挫折。原來大學畢業後,身為許文龍的外甥,宋光夫毅然決定不進入正如火如荼發展的奇美實業工作,自己出外創辦貿易公司。幾年下來,宋光夫成為南台灣數一數二的貿易商,代理產品眾多,從溜冰鞋一直到俗稱「大耳朵」的巨型衛星天線,他的事業版圖大舉擴展到美國本土。

但手氣正順的宋光夫,卻在此時遭逢一連串打擊。包括重要客戶拖欠款項、所代理產品在美國鬧出官司訴訟糾紛等問題,頓時讓宋光夫萌生歸鄉之意。許文龍適時的邀約,正好讓身為么子的宋光夫有了返台陪伴母親的溫暖意念。於是結束貿易商生涯,宋光夫展開他的另一段實業家人生之路。

但宋光夫的雄心從來不減。回台接手奇菱和奇美食品後,在同仁眼裡有著標準「行動派」領導風格的他,是走動式管理的典範。非常強調以身作則的宋光夫,直到今天依然保持著每天早上七點就進公司的習慣,而且總愛用一個概念期許同仁,就是:「沒有關愛的眼光下,做出成績會更有成就感。」走動式管理的典範

也許正因這股不讓人小看的企圖心,宋光夫的經營績效出乎包括許文龍在內所有奇美人的預料。接手奇菱後,沒有虧過一毛錢外,從小就苦練外文能力的「宋ㄟ」(奇美集團高層對宋光夫的暱稱),當年還是奇美實業在美國市場的開路先鋒,是奇美與孟山都(Monsanto)等眾多化工領域競爭者在談判桌上的主力代表。

當奇美再戰科技業後,宋光夫更帶領奇菱成為奇美電子的最佳後衛。透過和工研院的大量技術合作、親自蹲下去和老員工一起學習電子基礎原理與組裝 know-how的宋光夫,讓奇美集團在面板外,意外發展出奇菱這家大型背光模組廠。

「沒有背負著期許眼光和壓力的人,可以做一個自怨自艾的人,也可以做一個讓人刮目相看的人,」宋光夫感慨地說,自己的選擇,可以決定自己的舞台有多大。

「盡其在我」,這是宋光夫一路走來始終如一的信念。無論原本的道路如何崎嶇與侷限,在擇善固執與萬丈雄心的宋光夫走來,終究寬廣無涯。
 


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